kvm-mtv.ru → Праздники

Кто придумал space анализ гармоничность. SPACE матрица стратегического позиционирования. Примечания для экспертной оценки факторов

Стратегическая оценка положения и действий компании (SPACE) — это подход к выработке соответствующей стратегической позиции для фирмы и ее индивидуального бизнеса. SPACE-анализ представляет собой анализ следующих четырех измерений:

Конкурентное преимущество компании
Финансовая устойчивость компании
Привлекательность отрасли
Экономическая стабильность

Для определения каждого из измерений оцениваются различные факторы, и они суммируются ниже:

Параметры стратегической позиции фирмы	Оцененные факторы
Конкурентное преимущество компании	Доля рынка Качество продукта Жизненный цикл продукта Цикл замены продукта Лояльность клиентов Использование мощности конкурентов Технологические ноу-хау Вертикальная интеграция
Финансовая устойчивость компании	Прибыль на инвестиции Льготы ликвидности Необходимый капитал / Доступность Денежный поток Простота выхода с рынка Риск, связанный с бизнесом
Привлекательность отрасли	Потенциал роста Потенциал прибыли Финансовая стабильность Технологические ноу-хау Использование ресурсов Капиталоемкость Простота выхода на рынок
Экономическая стабильность	Технологические сборы Оценка инфляции Изменчивость спроса Цены на конкурирующие товары Барьеры для выхода на рынок Конкурентное давление Ценовая эластичность спроса

Шаги, необходимые для построения матрицы SPACE, описаны ниже:

Выберите комбинацию факторов, которые лучше всего характеризуют конкурентное преимущество (CA), экономическую стабильность (ES), финансовую устойчивость (FS) и привлекательность отрасли и (IS).
Для измерений факторов CA и ES экспертом оценивается их числовое значение от -6 (худшее) до -1 (наилучшее) для каждого из факторов. Значение IS и FS варьируется от +6 (лучшее) до +1 (худшее).
Вычислите средний балл для каждого параметра IS, ES, CA и FS, суммируя численное значение параметров и деля на число факторов, включенных в конкретный размер.
Вычислите средние баллы для каждого измерения, такие как ES, CA, IS и FS нанесите на соответствующее оси на рисунке.
Сложите оценки двух измерений, которые лежат на оси X, и создайте результирующую точку на X, таким же образом добавьте множество измерений, которые лежат на оси Y, и нарисуйте соответствующую точку на Y. Пересечение этих координат даст вам направление вектора, указывающего на тип стратегии.
Нарисуйте вектор на основе матрицы стратегической позиции и оценки действий (SPACE), он берет начало в центре координат и направлен на только что вычисленную точку. Этот вектор раскрывает типы стратегий, предложенных для фирмы, таких как агрессивная, защитная, консервативная или конкурентная, охарактеризованных ниже.

Агрессивная стратегия, указывает, что компания может полностью использовать имеющиеся возможности и увеличить свою долю на рынке. Поскольку у компании высокая финансовая устойчивость, высокая привлекательность отрасли, она пользуется конкурентным преимуществом и работает в относительно стабильных условиях окружающей среды. Эта стратегия является аналогичной стратегии лидерства в издержках М. Портера.
Конкурентная стратегия, указывающая на ограниченную финансовую устойчивость фирмы, ее средние конкурентные преимущества в привлекательной отрасли и работу в относительно изменчивой или нестабильной среде, что вынуждает компанию поддерживать и повышать конкурентные преимущества за счет улучшения / дифференциации продукта; расширения линейки продуктов, повышение эффективности маркетинга и мобилизации, увеличения финансовых ресурсов. Эта стратегия считается весьма похожей на о Майкла Портера, направленную на дифференциацию продукта.
Консервативная стратегия, указывает на то, что компания имеет ограниченное конкурентное преимущество в не столь привлекательной отрасли, но имеет финансовую устойчивость и работает в относительно стабильной среде. Такая компания должна стремиться сократить неприбыльный продукт, контролировать затраты, повысить производительность, внедрить новые продукты и увеличить продажи благодаря выгодной экспансии на рынке. Это положение можно сравнить с стратегией Майкла Портера фокус на издержках.
Оборонительная стратегия указывает на компанию, которая не обладает как конкурентным преимуществом, так и финансовой устойчивостью и относится к не очень привлекательной отрасли и работает в нестабильной среде. Все четыре измерения слабы и действуют против компании. Целесообразно, чтобы такая компания инициировала такие меры, как прекращение выпуска нежизнеспособных продуктов, строгого контроля расходов и строго контроля денежных потоков, сокращая / уменьшая мощность, откладывая или ограничивая инвестиции.

Стратегическая оценка по методу SPACE-анализа определяет соответствующую финансовую эффективность в отношении инвестиций, связанных с проектом

SPACE-анализ

SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.

Рассмотрим применение данного метода для анализа рыночной позиции и выбора оптимальной стратегии развития компании «Волгакерамика».

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Результаты балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице 2.3.

Каждый показатель, который характеризовал ключевые критерии, оценивался по 6-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли.

Оценивались такие показатели как финансовая сила и конкурентоспособность предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала.

Таблица 2.3

Оценка критериев методом SPACE

Критерии	Весомость	Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия
Рентабельность инвестиций
Финансовая автономия
Платежеспособность предприятия
Уровень финансового риска
Общая оценка критерия
Конкурентоспособность предприятия
Чистая рентабельность реализованной продукции
Чистая рентабельность производства
Доля рынка
Конкурентоспособность продукции
Использование ОПФ
Общая оценка критерия
Привлекательность отрасли
Уровень прибыли
Стадия жизненного цикла отрасли
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры
Общая оценка критерия
Стабильность отрасли
Стабильность прибыли
Уровень развития инновационной деятельности

Общая оценка критерия

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованного стратегии развития предприятия в системе координат SPACE.

Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора - в точке А с координатами:

Х = ПО - КП = 5,4 - 3,9 = 1,5;

У = ФС - СО = 4,4 - 3,5 = 0,9.

Рис. 2.1

Результат анализа SPACE-матрицы показал необходимость внедрения в ООО «Волгакерамика» агрессивной стратегии. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

Расширение производства и продаж;

Ценовую войну с конкурентами;

Освоение новых секторов рынка;

Продвижение брендов.

Курсовой проект

"Выбор стратегии фирмы методом SPACE"

Введение

1. Методика SPACE

2. Диагностика стратегического положения фирмы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, проходящими в их окружении. Важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление-это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В данной работе мы рассмотрим предприятие ГАЗ, (Горьковский Автомобильный Завод).

1. Методика SРАСЕ

Одним из инструментов диагностики положения фирмы в рыночном "пространстве" является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ (пространство)=Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды.

Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:

1) потенциал компании,

2) конкурентные преимущества компании,

3) потенциал отрасли,

4) условия бизнеса.

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

1) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

2) увеличение доли рынка;

3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. На наш взгляд предприятие придерживается стратегии 3.

Поведение фирмы : - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

2. Диагностика стратегического положения фирмы

В этой таблице мы даем экспертные оценки по следующим факторам.

Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Потенциал роста	Низкий	5	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	5	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	4	Высокая
Технологическое know-how	Простое	1	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	1	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	1	Низкая
Легкость вхождения на рынок	Легко	4	Сложно
Производительность, использование ресурсов	Низкая	1	Высокая

Среднее значение __________3 _________________

Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих привлекательность отрасли

Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SРАСЕ используются следующие.

Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.

Потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.

Финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли.

Технологическое know-how - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли.

Использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями).

Капиталоемкость

Легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д.

Производительность, использование мощностей

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Доля рынка	Малая	3	Большая
Качество продукта	Низкое	1	Превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	1	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	1	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	3	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	6	Минимальное
Технологическое know-how	Малое	1	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	5	Высокая
Прочие:		0 1 2 3 4 5 6

Среднее - 6 = ____________3 _______________

Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями:

Доля рынка это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж вашего ведущего конкурента.

Качество продукта - относительная экспертная оценка качества Вашего продукта в сравнении с продукцией Ваших конкурентов.

Стадия жизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения).

Стадия введения продукта на рынок характеризуется прежде всего распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. Дифференциации продукта в этот период мала.

Спрос неэластичен по цене. Экономия на масштабах производства незначительна. Отношение постоянных затрат на производство продукта к переменным как правило относительно мало.

Стадия роста характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Растет дифференциация продуктов конкурентов. Растет экономия на масштабах производства и отношение постоянных затрат к переменным. Спрос становится все более эластичным по цене.

Стадия зрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженной сегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, высокими значениями отношения постоянных затрат к переменным и эластичности спроса по цене.

Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью спроса по цене, уменьшающимся отношением постоянных затрат к переменным при сохранении значительной экономии на масштабах производства.

В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.

Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Приверженность потребителей характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате).

Использование производственных мощностей у конкурентов.

Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).

Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Отдача на вложение (ROI)	Низкая	5	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	1	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	3	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	5	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	5	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	1	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	2	Быстрая
Прочие:		0 1 2 3 4 5 6

Среднее значение __________3 _________________

Примечания для экспертной оценки факторов

финансового положения предприятия

Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями.

Отдача на вложение (ROI ) стандартная финансовая характеристика.

Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).

Финансовый рычаг - измеряется соотношением собственных и заемных средств.

Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.

Степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.

Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств.

Простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании.

Рискованность бизнеса оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.

Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.

Факторы, определяющие стабильность среды

Технологические изменения	Много	5	Мало
Темп инфляции	Высокий	5	Низкий
Вариация спроса	Большая	1	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	3	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	0	Много
Давление конкурентов	Высокое	1	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	3	Неэластичный
Прочие:		0 1 2 3 4 5 6

Среднее - 6 = ____________3 _______________

Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих стабильность среды

Факторы, определяющие стабильность среды , в методике следующие.

Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящие технологических нововведений.

Темп инфляции .

Вариация спроса - характеристика стабильности спроса.

Разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.

Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.д.

Давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.

Эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Графическая интерпретация стратегического положения фирмы

После того, как все перечисленные Факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенных таблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся; на график. Строится геометрическая Фигура путем соединения; точек. Находится центр тяжести полученной Фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.

Затем переходят к анализу графика и его интерпретации Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии используемые предприятием с таким стратегическим положением.

В зависимости от тех позиций, которые в настоящее время занимает компания, могут выбираться точечная, линейная, пространственная или портфельные стратегии.

Точечные стратегии выбираются, как правило, на ближайшую перспективу и ориентируются четко на занимаемую компанией стратегическую позицию, в то время как остальные типы стратегий разрабатываются исходя из анализа вектора смещения стратегической позиции. Исходя из анализа вектора смещения мы получили линейную.

Для выбора стратегий следует использовать приложение 1 и 2.

III(1)	I(1)				III(1-2-3)
	II(1-2-3)	II(1-2)		II(1-2)	II(
		I(1-2)	I(1-2)	I(1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)					III(1-2)

Например, точечная стратегия III(1) в квадранте "замрите" предполагает концентрацию всех усилий компании на захват рынка. Стратегия II(1-2-3)/ III(1) в том же квадранте может означать:

1. Развитие продукта компании на первом этапе с последующим переходом к захвату рынка, или

2. Сначала развитие рынка, а затем его захват, или

3. Переход к захвату через горизонтальную диверсификацию компании.

Линейной стратегии соответствует определенный горизонт, в который попадает позиция компании. Например, если позиция компании оказывается в первом горизонте квадранта "боритесь"", то подходящей будет стратегия, ориентированная на создание компанией совместных предприятий. У нас попадание позиций компании в третий горизонт квадранта "наступайте" целесообразнее будет рекомендовать использование прямой и/или обратной.

Пространственные стратегии представляют собой комбинации разнообразных стратегий, находящихся в разных квадрантах, но на одинаковых горизонтах систем (см. рисунок выше).

Портфельные стратегии представляют собой сбалансированный набор отдельных точечных стратегий, нацеленный на то, чтобы осуществить радикальное изменение стратегической позиции компании.

ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ

III(1)	III(1)/I				III(1-2-3)
	II(1-2-3)	II(1-2)		II(1-2)	II(
		I(1-2)	I(1-2)	I(1
I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
III(1-2)					III(-2)

ОЦЕНКА УСЛОВИЙ БИЗНЕСА

Например, если стоит цель изменить позицию компании с «квадрант "держитесь" III(1-2) / II(1-2-3)» на позицию «квадрант "замрите" II(1-2-3) / I(1-2)», то вариантом "портфеля" стратегий в данном случае может быть:

1. Сокращение компании.

2. Конгломеративная диверсификация.

3. Реорганизация компании.

4. Развитие нового продукта.

5. Захват рынка.

6. Горизонтальная интеграция.

Приложение 1

Виды точечных стратегий компании

Стратегия	Содержание
à Прямая интеграция	à Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов
à Обратная интеграция	à Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья
à Горизонтальная интеграция	à Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов
à Захват рынка	à Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках
à Развитие рынка	à Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах
à Развитие продукта	à Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции
à Концентрическая диверсификация	à Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании
	à Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании
	à Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей
à Совместное предприятие	à Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
à Сокращение	à Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
à Отторжение	à Продажа отделения или части организации
à Ликвидация	à Продажа всех активов компании
à Комбинирование

Приложение 2

Условия выбора стратегий

Стратегия	Условия выбора
à Прямая интеграция	à Когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании à Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе à Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции своей собственной продукции à Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что в таком случае через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции à Когда действующие дистрибьюторы и продавцы компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить сою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом свои конкурентные позиции
à Обратная интеграция	à Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании à Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов à Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции à Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства à Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены à Когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием à Когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
à Горизонтальная интеграция	à Когда компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы à Когда компания конкурирует в растущей отрасли à Когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения à Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания
à Захват рынка	à Когда существующие рынки не насыщены продукцией компании à Когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может вскоре существенно возрасти à Когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала à Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
à Развитие рынка	à Когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции à Когда компания очень преуспевает в своем бизнесе à Когда существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки à Когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций à Когда у компании имеется запас производственных мощностей à Когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро
à Развитие продукта	à Когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании à Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями à Когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене à Когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами à Когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями
à Концентрическая диверсификация	à Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста à Когда добавление новых, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции à Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам à Когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых циклов и спадов компании à Когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу à Когда компания располагает сильной управленческой командой
à Конгломеративная диверсификация	à Когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли à Когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли à Когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет надежный объект для инвестиций à Когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами à Когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены
à Горизонтальная диверсификация	à Когда добавление новых, но, в то же время, непрофильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции à Когда компания конкурирует в высоко конкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода à Когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей à Когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами
à Совместное предприятие	à Когда компания объединяется с государственной или открытой акционерной компанией à Когда национальная компания объединяется с иностранной à Когда две или более компаний, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга à Когда какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска à Когда несколько малых компаний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией à Когда существует потребность быстрого ввода новой технологии
à Сокращение	à Когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей à Когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли à Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров à Когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны à Когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация
à Отторжение	à Когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта à Когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить à Когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом à Когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках, с совершенно не похожими потребителями и др. à Когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег à Когда вступает в силу антимонопольное законодательство
à Ликвидация	à Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату à Когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы à Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
à Комбинирование	à Использование нескольких стратегий одновременно

Из вышесказанного наше предприятие будет иметь следующую точечную стратегию – это Концентрическая диверсификация. Ее содержание-организация новых производств, совпадающих с основным профилем.

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также сё внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение.

Матрица SPACE - ценный метод анализа конкурентного положения компании . Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в труппу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие.

По каждому из этих направлений выстраивается аналитическая цепочка расчетных показателей, значение которых оценивается руководителями и специалистами. После того, как все факторы оценены, для факторов, определяющих конкурентное преимущество и стабильность экономической среды, итоговой оценкой будет являться разность между средним значением экспертных оценок и их максимальным значением. Для факторов, определяющих финансовое положение и привлекательность отрасли - среднее значение экспертных оценок.

После получения итоговых оценок по четырем критериям строится карта стратегии (рис. 1).

Рисунок 1. Стратегические позиции компании

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании.

Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных па максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики . Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической организационной функциональных стратегий развития компании.

Задание.

Изучить методику проведения SPACE -анализа на примере деятельности магазина - мебельный центр «Олимп».

Провести SPACE -анализ деятельности вашего предприятия.

Мебельный центр «Олимп» представляет собой крупную компанию, владеющую интернет-магазином и имеющую в своей сети единый call-центр, который регулирует всю деятельность магазина, отдел продаж, службу доставки, широкий штат квалифицированных сборщиков, собственный склад с постоянным наличием необходимого запаса товаров.

Миссия компании предоставлять лучшую возможность обустроить личное домашнее пространство.

Цель мебельной компании - предлагать клиентам лучший ассортимент и идеальный сервис, сохраняя безупречную репутацию компании.

Положение мебельной компании па рынке относительно основных конкурентов (таблица1). Основными конкурентами компании являются компании, которые также занимаются реализацией мебели:

Сеть мебельных магазинов «Ирен».

Сеть мебельных магазинов «Терра интерьера»

Сеть мебельных магазинов «Эдем».

В качестве конкурентов выбраны представители мебельных сетей. Располагающиеся в торговой зоне салопа «Олимп» (то есть в непосредственной близости от объекта нашего исследования - ул. Свиязева, м-р Нагорный, г. Пермь).

В продолжение предыдущих статей, публикуем описание инструмента косвенно относящегося к позиционированию. Он служит для оценки конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка.

История инструмента

Первое упоминание этого инструмента встречается в трудах Г. Роу, Р. Майсона и К. Дикела датированное 1982 годом (США).
В дальнейшем эта работа дополнялась и модифицировались как самими авторами, так и их последователями. В частности в 1998 выходит статья в журнале Long Range Planning под авторством Летиции Райдер и Линнет Лоу.

В отечественной практике эта матрица не особо распространёна, ввиду сложности оценок по метрикам (впрочем, это недостаток всех западных инструментов стратегического анализа и/или планирования). Но для общего развития знать полезно.

По анализируемым факторам SPACE матрица напоминает такие инструменты как и . Есть мнение, что SPACE анализ взаимоувязан и дополняет их. Тем не менее, SPACE matrix имеет свои особенности.

График SPACE матрицы и технология её построения

Параметры (координаты или метрики) задействованные в SPACE матрице делятся на две части: внешние и внутренние

Внутренние факторы:

Конкурентные преимущества

Доля рынка

Лояльность покупателей

Жизненный цикл продукта

Вертикальная интеграция

Степень развития технологий

Ноу-хау

Финансовая прочность

ROI

Leverage

Ликвидность

Кэш-фло

Риски

Внешние факторы:

Стабильность внешней среды

Темпы инфляции

Барьеры на входе

Изменчивость спроса

Диапазон цен

Ценовая эластичность

Конкуренция

Привлекательность рынка

Потенциалы роста и прибыли

Налогообложение

Производительность

Этот набор факторов довольно условен. Каждое предприятие при оценке своего положения должно руководствоваться своими переменными. Имеет смысл сказать, что процесс работы с инструментами вроде матриц и всяких оценочных таблиц больше похож на искусство, но, несмотря на это, расчёты для среднего и крупного бизнеса – дисциплина точная. Насчёт индивидуальности в подборе факторов добавим, что рынок, например, для крупного бизнеса имеет глобальный характер. В связи с этим, в группу факторов «привлекательность рынка» нужно ввести государственные барьеры в виде таможенных сборов и прочих мер защиты местного бизнеса.

При стратегическом анализе и оценке интересно было бы смешивать технологии, взятые из того или иного инструмента, например в этом случае можно посмотреть возможности , а для анализа внутренних факторов, заимствовать некоторые преимущества . Есть понимание, что тот же SPACE анализ высчитывался и данные факторы появились не случайно. Однако, можно и поэкспериментировать собирая некую картинку из частей разных методик.

Классические шаги для работы с матрицей такие:
1. Определяемся с факторами (параметрами, метриками);
2. Присваиваем оценку по каждому фактору (от 1 до 6).;
3. Потом вычисляем средние баллы между группами факторов;
4. Наносим получившееся на оси;
5. Соответственно точки соединяем, получается прямоугольник, ассиметричный, как правило.

Стороны этого прямоугольника располагаются в квадрантах, которые именованы в соответствии с необходимыми стратегиями:

Агрессивная
Консервативная
Оборонительная
Конкурентная

Придерживаться необходимо той стратегии, квадрант обозначающий которую более всего занят получившимся прямоугольником. Вот как выглядит сама матрица:

рисунок SPACE матрицы. Нажмите, чтобы увеличить.

Как пример приведём график SPACE матрицы построенный для завода N.

При анализе присвоены следующие оценки факторов

Внутренние факторы:
Конкурентные преимущества
Доля рынка	1
Качество продукции и/или услуг	4
Лояльность покупателей	4
Жизненный цикл продукта	2
Вертикальная интеграция	1
Степень развития технологий	4
Ноу-хау	4
Среднее значение
Финансовая прочность
ROI	1
Leverage	1
Ликвидность	1
Кэш-фло	2
Риски	1
Среднее значение
Внешние факторы:
Стабильность внешней среды
Темпы инфляции	1
Барьеры на входе	3
Изменчивость спроса	3
Диапазон цен	2
Ценовая эластичность	2
Конкуренция	1
Среднее значение
Привлекательность рынка
Потенциалы роста и прибыли	3
Степень использования ресурсов	2
Налогообложение	2
Производительность	2
Среднее значение	2

Исходя из средних значений этих факторов получился следующий график

рис. SPACE матрица для завода N

В результате визуального анализа следует придерживаться оборонительной стратегии, что означает следующие действия:

— В ситуации, когда отрасль привлекательна, но выпускаемая продукция имеет слабые конкурентные позиции относительно других участников рынка стоит сосредоточиться на защитных и превентивных мерах, направленных на уменьшение угроз как внешних, так и внутренних;

— Отметим, что оборонительная стратегия также подразумевает постепенный уход с рынка.
Эти тезисы носят рекомендательный характер для составления дерева целей и плана мероприятий по заданной целевой структуре.

Интерпретация получившихся данных поможет найти направления, но чётких действий не укажет. В связи с этим, необходимо применение дополнительных инструментов стратегического анализа.

Итоги применения

Для малого бизнеса в частности для микро и мини предприятий эта методика слишком громоздка (о нашей версии классификации малого бизнеса читайте в ). Усилия на расчёты по ней слишком велики, чтобы быть нужными.
Для бизнеса более крупных масштабов анализ, который предлагает SPACE матрица, может быть полезна, прежде всего, пониманием необходимой позиции относительно конкурентов.

Литература
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Strategic management: A methodological approach (4th ed.). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition», Long Range Planning, 1998

Обсуждение: есть 1 комментарий

Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка